山東青島大學醫學院附屬醫院 孫運波副院長
尊敬的醫學會領導、劉秘書長、張秘書長，尊敬的yh86银河国际集團王董事長、尊敬的金會長、陳院長、樓校長和黃院長以及各位同道：
下午好！我今天非常高興也非常榮幸，能參加這個層峰論壇。受苗志敏院長的委托，我在此把我們醫院尤其是近五年改革發展的情況，圍繞“以人爲本，科學發展”這個主題，向大家做一個彙報。
近十年，是我們醫院改革發展最快的十年，我們的體會是發展得益于全院職工的創新精神，得益于國家衛生體制改革的大好形勢，得益于我們山東省衛生廳的正確領導和大力支持。下面，向大家呈現幾組數據，是1998年到2008年我們醫院發展情況的一個說明，門診量增加160％，今年可以突破175萬，出院人數增加了250％左右，年手術量增加了180％，平均住院日2008年是11.2天，我們上半年平均住院日的時間是10.4天，在省內處于先進水平。我們近十年醫院的總資産提高了十倍，醫院的規模也有很大變化，現在不但有宏大的建築規模，還有現代先進的醫療、教學設施。我們醫院對于教學設施非常重視，尤其是對七年制醫生和畢業後的再教育非常重視，因爲我們醫院最近發展得比較快，在明年又有1300多張床的擴張，需要大量的人員，所以，對我們醫院來說，教育設施的投入是非常大的，而且，有敞亮整潔的就醫環境，建設與管理一流的東西院區。東院區就是我們醫院收購的萬傑醫院，西院區的主體工程已經結束。還有明年十月一日就要開業的一個1000多張床的三級甲等醫院。我們醫院的建築面積，北部占地6萬平方米，建築面積15萬平方米；最大的是我們即將要開展的西院區，占地是300多畝，建築面積是20多萬平方米。北部和東院區的總床位是1995張，其他總床位是3600張，資産現在是20多億。我們有高級職稱技術人員600多名，博士270名，碩士500多名，門診量去年達到168萬，出院6萬人次，手術2.5萬人次。我們有眼科、小兒科博士點，碩士點25個，臨床一級學科獲得了博士後流動站的榮譽稱號，還有許多省重點學科，市重點學科。
下面談一下我們改革發展的基本經驗，具體談一下我們三步走的策略和如何使用擰螺絲的這種理論處理好改革發展與穩定的關繫，處理好發展的速度也就是規模和效益、規模和安全、創新的前提性和非均衡性發展的關繫。首先來說，我們的發展是以醫院的先進文化爲先導一-一博學慎思 笃行親民，我們的辦院理念是向服務要市場、向人才要動力、向管理要效益，目的是創造國內一流的現代化醫院。在先進文化理念的氣氛烘托下，我們走的第一步是從98年開始的，抓住“三個不放”，主要是通過內涵建設、經營效益和職工福利來提高凝聚力；99年的時候推行了三項改革：人事制度改革、分配制度改革、後勤制度改革，來改善我們的運行機制，這兩項舉措，對環節質量、流程打造和目標管理來說都非常重要；再到2000年以後實現了三大戰略：加快人才和學科建設、加大對外交流的力度和科研體制改革。那麽，第二步從2001年我們有了三個創新，一個體制，一個機制，一個科研。04年我們主要是打四個基礎。隨著我們規模的發展，也發現了規模效益、規模和安全裏面存在的一些問題。出現的這些問題影響了我們進一步的發展，也使我們的醫療質量受到了一些影響。我們突出的一個是特色學科、特色技術主要是微創技術，構建服務網絡，強化科室建設和實行的績效工作制。第三步呢，是制定新的目標，就是我們現在的經營理念是低成本高效經營、高水平科技創新、人性化的醫療流程和數字化的醫院管理。那麽，這三大部分改革以完善一個制度作爲一個保障，應該說是非常全面，也是堅持以人爲本，促進科學發展。
圍繞著創新建立高效富有活力的運行機制，推進人事分配、後勤制度改革，推進科研快速發展，以人爲本的文化達到了全面協調快速可持續發展的空間。在我們醫院裏面，人人實現自我，幹事創業的意識和激情成爲我們醫院發展的主旋律。人事制度改革堅持以人爲本，始終把有利于促進人才成長、有利于促進人才創新、有利于學科發展和提升學科核心競爭力作爲一個深化改革的出發點和落腳點，所以人才戰略構築爲高質量的醫療服務提供了有力的保障，作爲山東半島最大的一個醫學中心，我們有我們的戰略和發展方向、目標，以戰略爲導向建立醫院崗位管理的一個新體繫，創新崗位設置的思路，建立一個以實際工作量爲主要依據的科室編制和核算模式，處理好主副的關繫、醫院的戰略發展和科室的一些實際情況，還有不同學科之間的關繫，來科學地制定崗位的比例。還有就是注重細節，細節決定成敗，規範崗位的描述和任職條件，對專業技術崗位的能力和任務要求做出明確的規定，建立規範的崗位描述，使它的可操作性非常強，堅持量化、細化，確切地來說，就是著眼于實際，但有一定的超前意識。大家現在看到的是我們醫院目前的一個比例，應該看到我們的學科結構、人員梯隊和去年衛生部設定的崗位是一致的，我們的專業技術人員和高層次人才占的比例比較高，帶動學科良性發展。創新規範，再進一步完善聘用制度，強調的是標準化，保證競爭評議的公正性和公平性，同時也是強調一些靈活性。創新的聘用機制，建立首席醫師專家的制度，保證我們人才隊伍的健康發展和健康管理。
強調實際創新的績效考核體繫，強調科學性創新人才評價和培養機制，分配制度改革及成本核算基于醫院戰略發展的需要，進行業績評價及管理體繫以醫院的戰略爲導向，以成本核算爲基礎，以業績評價爲依據，以合理的分配等爲手段，提升醫院的核心競爭力，努力實現以一流的人才，一流的技術，一流的業績，一流的報酬來促進醫院跨越式大發展。
這個成本核算和藥品監察收入不進入科室的成本，禁止承包，嚴禁開單提成，還有其他的方式來保證我們成本不會出現不健康的因素，我們通過加大管理力度來保證我們的運行是健康的運行，這是綜合目標分類的一些管理內容，有非常量化，細化，可操作性的一些指標，妳來選擇，妳達到什麽層次，設定什麽樣的目標，然後就根據妳這個目標來進行工作量的考核；收入分配模式以科室合作爲基礎，效益評價爲手段，質量控制爲依據，細數分配爲杠杆，掌握一個均衡性，掌握一點彈性，我們基本工資占百分之二十，績效工資占百分之六十。突出來說，是一流的技術，一流的人才，一流的報酬，也解決了醫院的效率和成本的問題。
從後勤制度改革來說，把我們的後勤剝離出來，後勤社會化，爲了配合醫院發展的需要，也爲社會提供更大、更全面的服務。我們以江蘇的本部爲航空母艦向周圍輻射，這也就形成了我們的醫療集團。苗志敏院長是我們的總院長，我們的原則，勇于提高醫院的核心競爭力。綜合效益有利于解決群衆的就醫熱點和難點問題，有利于國家的宏觀衛生政策互相銜接，國家現在也提倡我們三級甲等醫院向基層醫院進行一定的扶持，我們山東省內有五所縣級醫院作爲我們的技術扶持對象，同時我們在青島市還有兩所社區衛生服務中心，同時我們努力完善縱向的醫療服務網絡，進一步發揮我院綜合性大醫院在城鄉基層服務體繫建設中的作用，提升管理水平，同時爲當地提供高質量的醫療服務，以科學的發展觀爲指導堅定不移的走衛生事業改革及發展道路，我們以文化經營作爲最高層次的全新管理模式，以人爲本，科學發展。