河北省人民医院人事处 蒋艳红处长 高级经济师

应中华医疗科学及技术促进交流会邀请，在yh86银河国际医疗公司的协助安排下，2009年8月13日至8月28日，由我院齐晓勇副院长带队一行9人医学访问学习代表团对台北部分医院进行了为期15天的访问学习。以下是学习心得，与大家分享。

初识台北荣民总医院

台北荣民总医院是一家位于台湾台北市的公立医院，1958年（民国47年）7月1日成立，1959年11月1日正式营业，直属行政院国军退除役官兵辅导委员会（退辅会）管辖，下辖各地荣民医院。台北院区又简称为台北荣总。占地面积302,216公顷，总建筑面积511,364平方米。

台北荣总在成立之初，床位约有600余张，只服务退役官兵，后来逐步向社会开放，现在床位3000余张，每日门诊量10000人次。共有医师960多位，护理人员2200多位，总员工数达5000多人。

成功基石之一：院制建构及部的品质管理

台湾的大型医院实行部制建构管理体制，相当于医院的大科。设有外科部、内科部、神经医学部、麻醉科部、妇产科部等，这些部对所管辖的临床科室实施行政管理职能。

部的职责概括起来有以下十项职责：

（1）、在所管辖科室组织实施医院领导的各项决议和规定；制定大科对所辖临床科室的行政管理规章制度。

（2）、考察、考评、选拔所辖临床科室的主管（即科主任）。

（3）、对所辖临床科室主任的工作进行评估，提出并实施对临床科主任的奖励措施。（主要依据医院品质管理委员会、绩效考核委员会等相关机构提供的数据和业绩）

（4）、管理并向所辖科室分配医院划拨给大科的设备购置预算。

（5）、对所辖科室的大型设备利用率、收益情况、保养维护情况进行追踪监督，并将监督追踪结果作为次年设备购置预算的分配依据。

（6）、负责所辖科室新技术、新疗法、新药品、新器械临床应用前的评估和审定。

（7）、组织实施对所辖科室各级医师的长中短期培训计划，包括外送进修、出国专修、专科医师资格培训等。

（8）、组织实施各项教学工作。

（9）、组织制定所辖科室的科学研究计划和实施措施。

（10）、组织实施对所辖科室医师的奖惩、嘉奖和手术费抽成（即根据承担的责任和风险按比例从手术费中提成，以奖励术者）等。

同时，为确保大科圆满行使职能，医院有严格科学的例会制度：

（1）每周四下午的临床科室主管（即临床科主任）会议是大科实施行政品质管理的重要形式：主要内容是通报并布置各项工作，（包括各科室的业绩及存在问题，大型设备运转情况，教学、科研工作等），研究制定各级医师的职称晋级人选、奖励人员名单等。

（2）每周三上午7点至8点半的部务会议是实施学术、技术品质管理的关键举措：内容是由所辖临床科室轮流进行，或结合临床选讲4-7篇代表性论文，或专题讨论，或外请专家专题演讲。

（3）对所辖临床科室的重大疑难病例和重大手术进行术前讨论和术后评估会议：这是实施医疗品质和手术品质管理，防止医疗纠纷和医疗事故的关键步骤。

正是通过上述十项行政管理措施和三种例会制度，使院领导的各项决策得以全面贯彻落实，有效杜绝了在人才培养、晋级奖惩、品质管理、设备预算分配等各方面的管理盲区，所采取的绩效优先，以奖代罚的激励措施极大地激发了全体职工的积极性，无论是门诊还是病房，也无论是手术室还是麻醉科，看不到一个串岗的和一个聊天的，呈现在我们眼前的是一派全神贯注、勤奋工作的场面，我认为正是运作高效、职责分明的部制管理体制，以及良好的团队协作精神铸就了台湾大型医院的成功。

成功基石之二：临床科室品质管理

临床科室通过以下制度来行使管理职能：

（1）、纪律严明，行之有效的晨会制度既是历练各级医师的重要形式，也是体现职工敬业精神的鲜活例证。严格的晨会制度，足以表明我们所考察的台湾这几家医院职工几十年如一日的敬业精神。

（2）、重大疑难病例讨论和重大手术术前讨论和术后评估制度，确保医疗质量和手术安全。

（3）、科学而健全的住院医师培养和劝退制度，确保住院医师培养质量，保证医院人才辈出和人才储备的重要措施。

（4）、简短而有效的科务会议制度，实现科室民主管理，激发医护人员工作积极性。

（5）、层级分明的各级医师考核管理制度，实现品质管理目标。其特点是，指标详实，措施到位，落实到各级医师。

（6）、与责任、风险、工作质量和数量密切相关的激励奖励制度，确保临床科室持续快速发展的无可替代的品质管理。

值得我们深思的是：台湾荣民总医院共有46个手术间，天天爆满，年手术量3万5千多台。其根本原因就是实行了与责任、风险、手术例数相挂钩的激励奖励制度，充分调动了每个医师的积极性，从根本上杜绝了手术做多做少一个样，和怕担责

任风险推托手术的现象。

临床科室主任正是依靠上述6项制度充分发挥了各级医师的主观能动性，把每个医师的聪明才智发挥到了极致，从而确保了科室的健康快速发展，各级医师也在承担风险和辛勤工作中得到了应有的回报，形成了医院、科室、职工，彼此依存，共同谋划发展的良性循环。

学习考察感想

对台湾荣军总医院所辖的几家医院的大科和临床科室品质管理情况考察后，我们为他们在品质管理方面所取得的巨大成功而深深感动，他们的各项品质管理制度和激励奖励举措来自于实践又服务于实践，都是实实在在、看得见、摸得着的。因此才能收到良好的管理效益，才能有极强的生命力。

那么作为承上启下的大科以及临床科室能够顺利实施上述各项职责和管理举措的基础和根本保证是什么呢？我认为有以下几条：

1、院领导的宏观决策以及来自于临床科室实践的品质管理考核指标，是确保大科和临床科室实施上述品质管理的根本保证。

2、全院统一的品质管理考核信息系统，是大科和临床科室实施品质管理的数据来源。

3、以承担的责任、风险以及工作质量为依据的奖励激励机制是充分发挥广大职工主观能动性，保证医院持续快速发展的根本制度。

所有这些对我们均具有很好的借鉴意义。

台湾荣军医院品质管理的精髓是

• 细化到人的品质管理指标；

• 极具人性化的品质管理理念；

• 可操作性极强的品质管理制度；

• 绩效优先、以奖代罚的激励机制。

由上述四项品质管理精髓激发了广大职工的三种精神：

• 自我加压的进取精神

• 持之以恒的敬业精神

• 亲密无间的协作精神

正是这三种精神成为了台湾广大医护人员一切职业行为的催发剂，促进了台湾医学界经久不衰，持续快速发展的良好局面。而这也正是我们所要汲取和学习的最宝贵经验。