山东青岛大学医学院附属医院 孙运波副院长
尊敬的医学会领导、刘秘书长、张秘书长，尊敬的yh86银河国际集团王董事长、尊敬的金会长、陈院长、楼校长和黄院长以及各位同道：
下午好！我今天非常高兴也非常荣幸，能参加这个层峰论坛。受苗志敏院长的委托，我在此把我们医院尤其是近五年改革发展的情况，围绕“以人为本，科学发展”这个主题，向大家做一个汇报。
近十年，是我们医院改革发展最快的十年，我们的体会是发展得益于全院职工的创新精神，得益于国家卫生体制改革的大好形势，得益于我们山东省卫生厅的正确领导和大力支持。下面，向大家呈现几组数据，是1998年到2008年我们医院发展情况的一个说明，门诊量增加160％，今年可以突破175万，出院人数增加了250％左右，年手术量增加了180％，平均住院日2008年是11.2天，我们上半年平均住院日的时间是10.4天，在省内处于先进水平。我们近十年医院的总资产提高了十倍，医院的规模也有很大变化，现在不但有宏大的建筑规模，还有现代先进的医疗、教学设施。我们医院对于教学设施非常重视，尤其是对七年制医生和毕业后的再教育非常重视，因为我们医院最近发展得比较快，在明年又有1300多张床的扩张，需要大量的人员，所以，对我们医院来说，教育设施的投入是非常大的，而且，有敞亮整洁的就医环境，建设与管理一流的东西院区。东院区就是我们医院收购的万杰医院，西院区的主体工程已经结束。还有明年十月一日就要开业的一个1000多张床的三级甲等医院。我们医院的建筑面积，北部占地6万平方米，建筑面积15万平方米；最大的是我们即将要开展的西院区，占地是300多亩，建筑面积是20多万平方米。北部和东院区的总床位是1995张，其他总床位是3600张，资产现在是20多亿。我们有高级职称技术人员600多名，博士270名，硕士500多名，门诊量去年达到168万，出院6万人次，手术2.5万人次。我们有眼科、小儿科博士点，硕士点25个，临床一级学科获得了博士后流动站的荣誉称号，还有许多省重点学科，市重点学科。
下面谈一下我们改革发展的基本经验，具体谈一下我们三步走的策略和如何使用拧螺丝的这种理论处理好改革发展与稳定的关系，处理好发展的速度也就是规模和效益、规模和安全、创新的前提性和非均衡性发展的关系。首先来说，我们的发展是以医院的先进文化为先导一-一博学慎思 笃行亲民，我们的办院理念是向服务要市场、向人才要动力、向管理要效益，目的是创造国内一流的现代化医院。在先进文化理念的气氛烘托下，我们走的第一步是从98年开始的，抓住“三个不放”，主要是通过内涵建设、经营效益和职工福利来提高凝聚力；99年的时候推行了三项改革：人事制度改革、分配制度改革、后勤制度改革，来改善我们的运行机制，这两项举措，对环节质量、流程打造和目标管理来说都非常重要；再到2000年以后实现了三大战略：加快人才和学科建设、加大对外交流的力度和科研体制改革。那么，第二步从2001年我们有了三个创新，一个体制，一个机制，一个科研。04年我们主要是打四个基础。随着我们规模的发展，也发现了规模效益、规模和安全里面存在的一些问题。出现的这些问题影响了我们进一步的发展，也使我们的医疗质量受到了一些影响。我们突出的一个是特色学科、特色技术主要是微创技术，构建服务网络，强化科室建设和实行的绩效工作制。第三步呢，是制定新的目标，就是我们现在的经营理念是低成本高效经营、高水平科技创新、人性化的医疗流程和数字化的医院管理。那么，这三大部分改革以完善一个制度作为一个保障，应该说是非常全面，也是坚持以人为本，促进科学发展。
围绕着创新建立高效富有活力的运行机制，推进人事分配、后勤制度改革，推进科研快速发展，以人为本的文化达到了全面协调快速可持续发展的空间。在我们医院里面，人人实现自我，干事创业的意识和激情成为我们医院发展的主旋律。人事制度改革坚持以人为本，始终把有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于学科发展和提升学科核心竞争力作为一个深化改革的出发点和落脚点，所以人才战略构筑为高质量的医疗服务提供了有力的保障，作为山东半岛最大的一个医学中心，我们有我们的战略和发展方向、目标，以战略为导向建立医院岗位管理的一个新体系，创新岗位设置的思路，建立一个以实际工作量为主要依据的科室编制和核算模式，处理好主副的关系、医院的战略发展和科室的一些实际情况，还有不同学科之间的关系，来科学地制定岗位的比例。还有就是注重细节，细节决定成败，规范岗位的描述和任职条件，对专业技术岗位的能力和任务要求做出明确的规定，建立规范的岗位描述，使它的可操作性非常强，坚持量化、细化，确切地来说，就是着眼于实际，但有一定的超前意识。大家现在看到的是我们医院目前的一个比例，应该看到我们的学科结构、人员梯队和去年卫生部设定的岗位是一致的，我们的专业技术人员和高层次人才占的比例比较高，带动学科良性发展。创新规范，再进一步完善聘用制度，强调的是标准化，保证竞争评议的公正性和公平性，同时也是强调一些灵活性。创新的聘用机制，建立首席医师专家的制度，保证我们人才队伍的健康发展和健康管理。
强调实际创新的绩效考核体系，强调科学性创新人才评价和培养机制，分配制度改革及成本核算基于医院战略发展的需要，进行业绩评价及管理体系以医院的战略为导向，以成本核算为基础，以业绩评价为依据，以合理的分配等为手段，提升医院的核心竞争力，努力实现以一流的人才，一流的技术，一流的业绩，一流的报酬来促进医院跨越式大发展。
这个成本核算和药品监察收入不进入科室的成本，禁止承包，严禁开单提成，还有其他的方式来保证我们成本不会出现不健康的因素，我们通过加大管理力度来保证我们的运行是健康的运行，这是综合目标分类的一些管理内容，有非常量化，细化，可操作性的一些指标，你来选择，你达到什么层次，设定什么样的目标，然后就根据你这个目标来进行工作量的考核；收入分配模式以科室合作为基础，效益评价为手段，质量控制为依据，细数分配为杠杆，掌握一个均衡性，掌握一点弹性，我们基本工资占百分之二十，绩效工资占百分之六十。突出来说，是一流的技术，一流的人才，一流的报酬，也解决了医院的效率和成本的问题。
从后勤制度改革来说，把我们的后勤剥离出来，后勤社会化，为了配合医院发展的需要，也为社会提供更大、更全面的服务。我们以江苏的本部为航空母舰向周围辐射，这也就形成了我们的医疗集团。苗志敏院长是我们的总院长，我们的原则，勇于提高医院的核心竞争力。综合效益有利于解决群众的就医热点和难点问题，有利于国家的宏观卫生政策互相衔接，国家现在也提倡我们三级甲等医院向基层医院进行一定的扶持，我们山东省内有五所县级医院作为我们的技术扶持对象，同时我们在青岛市还有两所社区卫生服务中心，同时我们努力完善纵向的医疗服务网络，进一步发挥我院综合性大医院在城乡基层服务体系建设中的作用，提升管理水平，同时为当地提供高质量的医疗服务，以科学的发展观为指导坚定不移的走卫生事业改革及发展道路，我们以文化经营作为最高层次的全新管理模式，以人为本，科学发展。