为开拓视野，培育思维、探寻人本管理与学科建设之道，我们一行14名护理管理人员于2014年6月22日至7月5日赴台湾，参加了由台湾长庚大学主办、林口长庚纪念医院合办的“海峡两岸护理专业现况发展及实务学习班第二期培训。短短2周的学习考察期间，我们走访了林口长庚医院、桃园长庚医院、长庚护理之家、长庚养生文化村及长庚科技大学，藉由林口长庚医院朱宗蓝主任等各位讲者深入开放的介绍、实地的考察观摩与交流访谈，得以总览长庚的全貌，把触长庚的经营理念、文化建设、品质管理、人才培养与现场运作等脉络细节，深切感受到长庚医疗“人本济世、勤劳朴实”的一脉相承和“长庚长庚、常常变更”的创新管理，达致其深耕生根、永续经营的愿景。具体报告如下：
一、人本济世，本固叶茂
生老病死，人生必经之途，“如何将这一径长途点缀的香花弥漫，使穿枝拂叶的行人，踏着荆棘，不觉得痛苦；有泪可落却不悲哀？” 在长庚，我们找到了答案。与我们所熟知的国内各大医院以急性期病人照护为主的服务不同，长庚医疗体系经历了从强调急性住院病人的照护向照护的连续性转移、从强调疾病治疗向维护和促进健康转移的经营调整，从1976年台北第一家长庚纪念医院的创立，到2001年长庚护理之家（长期照护与安宁病房）、2003年桃园长庚（慢性照护）、再到2005年长庚养生文化村（安养服务）的成立，创办人王永庆先生以极大的善心和无比的智慧开创了一种全新的医疗模式，建立了由急性期医疗到慢性期照护、再到长期照护、安养服务的完整医疗照护体系。
在这里，生老病死、身心社灵可以获得全方位、持续性的人本照护；在这里，你可以真切的感受到王永庆先生“人本济世”的办院宗旨和“勤劳朴实”的经营理念对医院每一项设计、决策甚至流程的影响
二、品质安全、全员参与、创新协作、精益求精
长庚医疗对品质与安全管理高度关注，以“要做就做最好的”为目标，将“研究、教学、服务、管理”作为医院四大任务，并通过“管理”将研究、教学与服务贯穿一体。
三、科技的长庚、资讯的长庚
长庚的高效管理离不开强大的科技与资讯的支持，医院资讯化与医疗服务、教学科研、行政管理的完美对接给人很深的印象，依靠科技与资讯解放人员生产力、减少人为错误。
四、学习的长庚，人才的摇篮
终身学习是长庚人职业生涯的主题，不同团队的不同岗位定岗、晋级、薪
资、绩效都与个人的学习与成长有关，从而激励员工不断学习与成长。台湾最早的护理人员分级制度即源自1982年林口长庚的护理人员层级化进阶制度，护士从N1级到N4级、再到进阶护理师、护士长、护理督导等分成了5个职级、11个职类别，每个职级均有明确的专业能力、专业训练与考评要求，并根据培训和进阶结果赋予了30-130不等的职点，职点与收入直接挂钩。国内近10年也开展了护理人员层级培养与使用，从培养架构而言与长庚医院类似，但在岗位绩效管理方面尚处于探索阶段。
五、借鉴与思考
1.运用政策与经济杠杆激发员工的自主性、创造性、协作性
政府政策的支持与导向有助于激活医疗市场，激发企业家的社会责任感与公益心，进一步促使公立医院变革与创新。医院领导与管理层政策的支持与导向决定了员工的决策倾向与努力方向。如何运用政策与经济杠杆激发员工的自主性、创造性、协作性，需要领导和管理层人员深思与反省。长庚仅一项品管圈活动从启动至今坚持了16年，培育了自主管理与员工协作的土壤，反思我们，也曾引入各种质量管理工具与方法，能坚持下来的似乎寥寥无几，缺乏实务或不能持之以恒是表，领导的重视与政策的稳定支持更为重要。建议每家医院每个部门应该优选一些意义深远的项目坚持着一直做下去，做成特色做成品牌。
2.医院的经营理念、核心价值观决定了医院的走向与医务人员实施病人照护时的决策
培养忠诚的顾客首先需要培养忠诚的员工。确定医院的经营理念与价值并让写在纸上、挂在墙上的理念与价值观传承深植于人心，需要宣导与贯彻、需要领导者与管理者的影响力、需要医院每一项决议在设计之初不同团队间的的碰撞、争执并最终落实到以“人本”为出口的决策。医院的各项布局策划、规章制度要让员工看到体会到医院领导判别是非与可否的唯一标尺——人本济世、病患优先、促进健康。正值我院创建JCI之际，各部门间有必要坐下来，以病人照护与医生处置路径为线，由临床医护主导，围绕章节要素用这把标尺重新度量医院的各项设计、流程与规章制度，商讨改造、重建与整合之策，包括我们常常疏忽的对家属的支持、对患者生活便利、隐私与灵性照护的需求。
3.细节决定成败，从政策面-执行面-监控面的管理与执行都必须落到细节之
处并遵循PDCA循环
我们现有的许多规章制度、流程指引以粗线条为主，一旦用到实际、碰到问题就会发现制度或规范中有疏漏之处导致执行中的偏差与扯皮现象，关键是一旦发生问题时的处理也往往以息事宁人、部门内单点解决为目标，很少去触动与修改系统、制度或指引。建议加强管理人员培训，学习标准SOP的编制、推行、监控的理念与方法，在现场工作人员参与下，重新梳理与编制各项制度与规范，并在运行过程中持续观察、监控与改进。此外，天有不测风云，在安全管理与灾难救护方面的意识和能力更是要注意不能停留在纸上， 安全管理委员会的成员必须具备相应的资质与专长，必须通过定期组织实战演练来发掘安全隐患，提高人员灾难应对能力。
4.医院科技与资讯现代化的脚步要尽可能迈得再快点
在资讯这一块”有想法“和”能实现”都非常重要，一方面要与有经验有能力的信息公司合作，一方面自己要引进与培养高水平高素质的软件工程师，此外，院内可招募成立一支熟悉专科业务、思维活跃的人员成立医院咨讯发展委员会，实现“既想得到也做得到”，以尽快建立各种数据平台、比对警示平台，解放人的生产力。其中Barcode条码系统设置是当务之急，病人身份辨识是国际安全目标的第一条，要求确认病人两项以上身份信息，不包括床号。目前我院的操作是由护士在病人手腕带上手写姓名、住院号、生日等（这一关就已经有模糊、字体不清导致看错、写错的风险），接下来，按标准要求就得做到每一次操作、每一次接针水都必须询问病人的姓名、生日，并核对治疗单与手腕带上的姓名、住院号或姓名、生日是否匹配，试问那一串的数字如何保障护士在一个接一个的接针水过程中不看错？繁忙的护士繁复的环节让护士走在了风险的边缘。
5.重视医疗团队的整合协作,让专业的人做专业的事，最大限度发挥各类专业技术人员的效能与价值
林口长庚纪念医院护理人员与医生的比例将近1:3，每间门诊诊室都配有医生助理，住院病区配有文员、辅助外勤人员、护士助理，此外，药师、心理咨询师、呼吸治疗师、营养师、志工都在围绕病人服务。护士的临床工作最重要的是病人评估、实施护理计划、正确给药，健康教育、做病人的代言人联络人。护理工作辛苦琐碎、要求高风险大责任重，台湾、香港、西方国家护理人力的紧缺已日益凸显，据长庚医院护理部主任介绍他们甚至走入小学课堂，希望从小培养孩子们的“白衣天使”情结，预期在不久的将来我们也可能出现护士荒。如何发挥护士的效能，让护士找到职业的价值感，一方面通过厘清职责、简化流程、发展科技等将护士从琐碎的事务中解放出来，一方面要培养与提高护士护理的感觉与循证护理能力，此外，在薪资和绩效上要找到平衡点，让护士看到“钱景”，在台湾，新护士的薪资水平较社会其他专业新进人员的薪资水平普遍为高，而在长庚医院，为了吸引与稳定新进护士，一旦被聘用，医院报销大学期间的所有学费，在新入职的第3、6、9、12个月医院会发放特别的新人津贴，以弥补职点绩效的不足。
6.进一步改进人员培训
开展师资培训认证与考官一致性测评，导入多元化学前评估与学习后评量，开设网络学习平台、设计高质量的教育培训课程，教学活动从知到行渐进式推进，以评核促学习提质量改进工作绩效。同时更加关注新进人员培养，通过入职第3、6、12个月内的新护士座谈会，给予成长中的辅导与激励，维持与促进其良好的职业成长态势。对高级责任护士尝试导入专案训练计划，可首先在潜力护士中尝试进行，以培养与提升护理人员循证能力。医院方面应给与更多的机制与条件激励护士投入教学活动，如配置护士技能培训场地、设置授课老师津贴等，在长庚，每个护理单元在年初会做好培训经费预算，单元内授课授课老师每学时享有200新台币的授课津贴。相信在培训上投入的每一份钱都会得到更高价值的回馈。
7.提高大型医院的运作效率
控制住院日是一项非常重要的举措。而如何控制住院日需要具体的措施跟进，管床医护与转介护理师在患者入院的第一天即开始为出院做评估与准备，并对患者延期出院负责的流程非常值得借鉴，让患者如期回归家庭、回归社会并能够维持健康是医疗照护的终极目标。此外，长庚医疗作为一家大型医疗集团，行政中心为旗下所有医院提供行政管理服务，即保障照护的一致性连续性，亦达到协同发展节约成本提高效率之目的。我们目前虽有实施部分医院帮扶或学科植入计划，但始终感觉责权利不清无法深入，能否考虑在区域内推行医院联网管理或是由各地区医管中心发挥地区行政中心的作用，试点对接或是条块式突破，以整合资源，产生1+1>2的效应。
在台湾的短短两周，看到感受到的远不止这些，除了医院管理，台湾人民的热情有礼、对职业的忠诚、对社会秩序（如排队、厨余分类等）的自觉维护都给我们留下了深刻的印象，限于篇幅，不再一一赘述。学习是为了更好的前进，返深后，我们每一位学员都结合所学所思及岗位特点，制定了5条以上的具体改进计划。面临JCI的评审，或许我们的路会很难走，但我们相信深耕生根就一定会有收获！最后衷心感谢市台办、区领导、区台办、区卫生局及医院领导给予我们的大力支持与协助！
与长庚医院护理部朱宗蓝主任，长庚科技大学孙淑慧老师合影