台塑企业为了强化长庚医院的组织决定设立长庚决策委员会，统合林口、台北、基隆及高雄院区的行政工作，于1983年成立长庚医务管理中心(现称行政中心)，作为整个医院的总管理处负责经营与管理并于各院区设立管理处或管理部。发展至今长庚医院形成医管分工合治的方式，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，管理幕僚负责经营管理和效率改进，重大策略问题均上报决策委员会决策。各院区将医疗科室及非医疗单位进一步分为利润中心和成本中心，以科别为经营主体实施责任经营制度。

长庚医院靠着医管分工合治的方式，控管每个成本中心的收支和绩效，依据科别大小分别设立科经理，科经理的工作重点包含:经营分析、绩效管理、安全卫生、资材管理、人力资源、空间运用规划、仪器设备、医疗事务、医疗质量及其他事项等十项，作为科主任和院方之间的沟通桥梁，等同于科主任的第二双眼睛，让科主任得以聚焦医疗科室的发展、专注于日常临床工作、执行教学及科研工作。

专科经营管理的执行办法为透过健全的成本会计制度和成本分摊基础，定期分析责任中心的经营表现和损益，设定各职能绩效管理方案，将其导入医疗服务的例行运作，并定时给予评估和异常分析，若发现异常就提报检讨、讨论改善方案，同时提供激励诱因，让科室绩效得以按照计划、执行、检讨、行动的PDCA循环，藉由制度的改善以追求整体经营管理的逐步改善。

台湾长庚医院是专科经营管理的发源地，目前为台湾最大的医疗体系，全体系医疗量占全台十分之一，在巨大的服务量能下，透过有效的管理方法

yh86银河国际很开心能有此难得的机会, 邀请长庚专科经营管理实战经验的专家, 提供其40年来的执行经验，透过检视医院的基本数据做经营诊断、提供医院决策上的良方供管理层参考，通过曾扫描过一百多个专科经营的专家，在有限的会议时间内能点出专科经营的痛點，双方皆期待有更多的合作，帮助医院全方位提升绩效和管理制度，达到落实精细化管理的目的。